Unternehmen investieren viel Geld in Systeme, Technologien und Infrastruktur. Gleichzeitig wird ein erheblicher Teil der täglichen Wertschöpfung von Wissen getragen, das an einzelne Personen gebunden ist. Besonders kritisch wird es dort, wo mehrere Faktoren zusammenkommen. Ein Mitarbeiter besitzt spezielles Fachwissen, betreut wichtige Kunden, kennt historische Zusammenhänge und ist gleichzeitig die einzige Person, die einen bestimmten Prozess vollständig versteht. Auf dem Organigramm sieht das möglicherweise völlig unauffällig aus.

Aus Sicht des Risikomanagements entsteht jedoch eine erhebliche Abhängigkeit. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, wie viele Mitarbeiter ein Unternehmen beschäftigt. Viel wichtiger ist die Frage wie viel Wissen, Umsatz oder operative Stabilität hängt an einzelnen Personen?

Besonders sichtbar wird dieses Thema im Vertrieb. Unternehmen besitzen zwar Verträge mit ihren Kunden, die tatsächliche Beziehung besteht aber häufig zwischen Menschen. Ein Ansprechpartner kennt die Entscheidungswege beim Kunden, versteht dessen Erwartungen und weiß vielleicht sogar, wie Konflikte gelöst werden können, bevor sie entstehen. Verlässt diese Person das Unternehmen, bleibt der Vertrag bestehen. Die Beziehung möglicherweise nicht.

Ähnliches gilt für Einkauf, IT, Produktion, Finance oder Management. Je spezialisierter eine Rolle ist, desto größer kann die Abhängigkeit vom Wissen einzelner Personen werden. Damit wird Personalrisiko gleichzeitig zu Kundenrisiko, Prozessrisiko und teilweise sogar zu Liquiditätsrisiko.

Unternehmen reagieren auf den Verlust einer Schlüsselperson häufig erst dann, wenn die Kündigung bereits am Tisch liegt. Eigentlich müsste die entscheidende Frage wesentlich früher gestellt werden. Was passiert, wenn diese Person morgen nicht mehr verfügbar ist? Nicht nur wegen einer Kündigung. Auch Krankheit, Pensionierung, Karenz, interne Versetzung oder persönliche Veränderungen können dazu führen, dass Wissen kurzfristig fehlt. Eine robuste Organisation erkennt solche Abhängigkeiten frühzeitig.

Wissen wird dokumentiert. Verantwortlichkeiten werden verteilt. Kundenkontakte liegen nicht ausschließlich bei einer Person. Vertretungen kennen nicht nur theoretisch ihre Aufgaben, sondern können Prozesse tatsächlich übernehmen. Das klingt zunächst nach Organisation. In Wahrheit ist es Risikomanagement.

Das Thema zeigt auch, wie sehr sich Unternehmensrisiken verändern. Früher waren viele Risiken sichtbar. Eine Maschine konnte ausfallen. Ein Lager konnte abbrennen. Eine Produktionsanlage konnte stillstehen. Heute liegen viele Risiken in Daten, Software, Beziehungen, Wissen und Abhängigkeiten. Diese Werte lassen sich schwieriger messen. Dadurch werden sie aber nicht weniger wichtig. Für Geschäftsführungen, Investoren, Banken und Geschäftspartner wird es deshalb zunehmend entscheidend, Unternehmen nicht ausschließlich anhand klassischer Bilanzpositionen zu beurteilen. Auch die organisatorische Stabilität spielt eine Rolle.

Bei Unternehmensbewertungen denkt man häufig zuerst an Kapital, Vermögen und Ertragskraft. Vielleicht sollte man künftig stärker berücksichtigen, wie viel wirtschaftlicher Wert in den Menschen steckt, die ein Unternehmen jeden Tag am Laufen halten. Denn manche der wertvollsten Vermögenswerte stehen in keiner Bilanz. Sie kommen morgens ins Unternehmen, treffen Entscheidungen, lösen Probleme, pflegen Beziehungen und nehmen einen Teil dieses Wissens am Abend wieder mit nach Hause.