Kunde A bringt 500.000 Euro Umsatz, verfügt über eine gute Bonität und bezahlt zuverlässig innerhalb des vereinbarten Zahlungsziels von 30 Tagen.
Kunde B bringt ebenfalls 500.000 Euro Umsatz. Er fordert allerdings höhere Preisnachlässe, erhält 60 Tage Zahlungsziel und bezahlt tatsächlich regelmäßig erst nach 90 Tagen.

In der Umsatzstatistik sind beide Kunden zunächst gleich viel wert. Wirtschaftlich sind sie es nicht.

Während bei Kunde A Umsatz relativ rasch zu Liquidität wird, bindet Kunde B zusätzlich Kapital. Gleichzeitig steigt mit längeren Zahlungsintervallen auch der Zeitraum, in dem das Unternehmen ein wirtschaftliches Risiko trägt. Kommen noch eine geringere Marge und ein höherer interner Bearbeitungsaufwand hinzu, kann sich ein auf den ersten Blick attraktiver Auftrag deutlich relativieren.
Damit stellt sich eine Frage, die nicht nur Finance oder Credit Management betrifft, sondern auch Vertrieb und Geschäftsführung: Sollten wir Kunden ausschließlich danach beurteilen, wie viel Umsatz sie bringen oder auch danach, wie viel Liquidität und Risiko sie binden?

Ein Auftrag ist nicht deshalb profitabel, weil eine Rechnung geschrieben wurde. Und Umsatz ist noch keine Liquidität.

Gerade hier treffen im Unternehmen unterschiedliche Zielsetzungen aufeinander. Der Vertrieb soll Geschäft gewinnen und Kunden entwickeln. Finance und Credit Management müssen gleichzeitig sicherstellen, dass dieses Geschäft zu wirtschaftlich vertretbaren Bedingungen abgeschlossen wird.

Bonitätsprüfung und Risikomanagement sollten nicht als Instrumente verstanden werden, mit denen Geschäft verhindert wird. Sie schaffen vielmehr die Grundlage dafür, Geschäft richtig zu gestalten.
Ein Kunde mit höherem Risiko muss nicht automatisch abgelehnt werden. Die Konsequenz kann auch ein kürzeres Zahlungsziel, ein angepasstes Kreditlimit, eine Teilzahlung, eine Vorauszahlung oder eine andere Kondition sein bzw. aufeinander abgestimmte, fix vereinbarte Prozesse.
Damit verändert sich auch die Rolle eines modernen Credit Managements. Die zentrale Frage lautet nicht nur: „Machen wir mit diesem Kunden Geschäft?“ Sondern vielmehr: „Zu welchen Bedingungen ist dieses Geschäft für beide Seiten wirtschaftlich sinnvoll?“

Besonders relevant wird das bei großen Kunden. Gerade dort ist die Versuchung hoch, für zusätzliches Volumen bei Preis, Zahlungsziel oder Kreditlimit Zugeständnisse zu machen. Ein hoher Umsatz kann dadurch gleichzeitig zu einer hohen Konzentration von Forderungen und Risiken führen.
Für die Unternehmenssteuerung bedeutet das: Kundenprofitabilität sollte nicht an der Rechnung enden. Entscheidend ist, was nach Marge, Finanzierung, Zahlungsdauer, Risiko und Bearbeitungsaufwand tatsächlich übrigbleibt.

Vielleicht ist deshalb nicht jeder verlorene Auftrag ein Misserfolg und nicht jeder gewonnene Auftrag ein Erfolg. Entscheidend ist nicht nur, wie viel Umsatz ein Kunde bringt. Entscheidend ist, was davon am Ende tatsächlich beim Unternehmen ankommt und welches Risiko dafür übernommen wurde.